A frase do dia

"A mais profunda raiz do fracasso em nossas vidas é pensar, 'Como sou inútil e fraco'. É essencial pensar poderosa e firmemente, 'Eu consigo', sem ostentação ou preocupação." (Dalai Lama)

DANIEL GODRI Auto Motivação Mantendo sempre cheio o seu balão

A Automotivação

As exigências que o mundo nos impõe, as mudanças aceleradas e diárias nos fazem gastar uma grande energia, levando-nos ao estresse. A doença do século 21. Hoje a grande necessidade do ser humano é a motivação.

Para instalarmos um processo motivacional dentro de nós, primeiramente é necessário conhecer o significado da palavra motivação: É a junção das palavras MOTIVO e AÇÃO. Qual é o real motivo para a sua ação?

No caso do profissional de vendas é encontrar o motivo pelo qual deve acordar todas as manhãs com o dinamismo necessário para mais um dia ir a procura de novos negócios. É perguntar-se diariamente: Por que sou vendedor? Qual é o motivo? Quando você encontrar essas respostas, verá que tudo é mais fácil. O motivo porque fazemos as coisas, é que nos leva a vivermos 100% motivados.

Existem fatores externos e internos que nos levam a motivação. Os mais poderosos são os fatores internos.

Com relação aos fatores externos, estes podem nos levar à motivação como também à falta dela, derrubando-nos, nos deixando deprimidos e com a sensação de que nada dará certo. É preciso saber encarar os fatores externos de maneira a não deixar nos abater. Se todos choram pela crise, então vou vender lenços de papel!

Os fatores externos não podem nos afetar e para isso é necessário que nos apoiemos nos fatores INTERNOS. Que são:

- A auto-estima: Valorize-se diariamente, isso lhe trará uma energia extra e contagiante.

- A auto-confiança: Confie em você. Você pode. Você merece. Tenha segurança em você. A auto-confiança é decorrente da auto-estima. Com a auto-confiança os fatores externos não influenciarão em sua motivação.

- A auto-sugestão: É o poder de fazer as coisas sem uma supervisão. É a liberdade.

- A auto-realização: levar a cabo todas as coisas para cumprir nossa missão. É traçar nossos objetivos de realização.

Costumo dizer que é necessário uma AÇÃO para haver MOTIVAÇÃO, nunca o contrário. Comece a agir agora mesmo, a cada ação sempre haverá uma motivação a mais, não espere ter motivação para agir.

Eu acredito que o motivo principal para minha ação, sou eu mesmo. É levar a cabo todas as minhas idéias e rumar sempre ao objetivo traçado.

Lembre-se: Esses conceitos aplicados ao processo de vendas poderão torná-lo poderoso e produtivo. Buscar a auto-realização irá fazer com que você feche mais vendas e conseqüentemente seus lucros aumentarão.

Este é o poder da automotivação.


Marco Antonio Meira é Consultor de Marketing e Vendas

Acompanhamento de Mercado em Marketing

Encontrar a melhor oportunidade em um mercado globalizado pode parecer complexo, exige muito mais pesquisa e conhecimento sobre a empresa, seus concorrentes, fornecedores e principalmente sobre o público-alvo.
Diariamente o consumidor compara produtos e serviços, avalia o que melhor lhe atende aos desejos e faz sua escolha, o que envolve inúmeros aspectos, desde o estilo de vida até a condição de uso do produto.
Com o passar dos anos o consumidor passa por alterações em suas preferências, como se os produtos possuíssem uma idade estampada em suas embalagens ou as pessoas determinassem o que é para ser usado agora.
As organizações devem acompanhar o ciclo de vida dos consumidores, cada etapa deste ciclo exige muita atenção, estudos e um planejamento para ofertar ao seu cliente o produto certo na hora certa, antes que seus concorrentes o façam, uma vez que eles também estudam o mercado e principalmente a sua empresa.
Também existem outros fatores que influenciam diretamente nas pesquisas por novos produtos e serviços, como o mercado está integrado por completo, uma ação tomada sem o devido planejamento pode abrir espaço para o seu concorrente.
A melhor forma para se entender o mercado, e a possibilidade de empresas desconhecidas surgirem no seu mercado, é realmente estudá-lo, acompanhar o movimento dos concorrentes, ouvir seus consumidores com mais atenção e buscar a melhoria contínua, seja para produtos ou para serviços.
A exigência do consumidor está aumentando cada vez mais, somente as empresas que puderem atender aos seus desejos terão mais espaço no mercado, mesmo assim uma simples mudança no comportamento do consumidor pode virar o jogo, transformando um líder de mercado em história, como já aconteceu muitas vezes e hoje já faz com que grandes empresas busquem novos produtos para ofertar.
Um outro ponto é que, assim como as pessoas, as organizações devem se adaptar à evolução do mercado, buscar diferenciais, atender aos desejos do consumidor e recorrer às pesquisas para não ser consumida pelos concorrentes sem perceber.
Você até pode lembrar de empresas centenárias, que estão no mercado há muito tempo e que dificilmente poderão desaparecer, mas se olhar melhor na história destas organizações, verá que elas sempre procuram estar à frente dos concorrentes, seja mudando um produto, mudando o seu foco ou mesmo alterando seu negócio, pois todas elas sabem que há um ciclo de vida, e ninguém está livre de percorrê-lo inteiramente.

Por Rafael Mauricio Menshhein

A frase do dia

"O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo com mais inteligência."

Henry Ford

Trade Marketing a evolução dos conceitos das funções e dos objetivos dos profissionais da área.

Assim como o Marketing no início foi confundido com a atividade de propaganda o Trade Marketing ainda é muitas vezes interpretado como uma ação de merchandising no ponto de venda.
Ainda que as ações de merchandising e promoções feitas no ponto de venda, sejam de extrema importância e talvez sejam a parte mais visível do Trade Marketing, o conceito abrange uma responsabilidade e uma visão muito mais ampla da estratégia de comercialização da empresa, que ao não ser implantada faz com que se deixem de aproveitar oportunidades de diferenciação competitiva nas relações estabelecidas com os clientes varejistas.
A origem do conceito de Trade Marketing está calcada nas mudanças ocorridas nos participantes do ambiente de negócios:
- o fabricante, que com as estratégias de segmentação e posicionamento amplia cada vez mais seu portfólio de produtos gerando uma proliferação de marcas e variedade de itens de produtos;
- o canal de distribuição com a crescente concentração de poder econômico em poucas redes de varejo e com a construção da sua própria imagem e conseqüente lançamento de produtos de marca própria;
- o consumidor que começa a manter uma relação mais estreita com o varejo e que para a maioria das categorias de produtos decide a compra no ponto de venda, sendo fortemente influenciado pelas ações dos varejistas, pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra.
Estas mudanças fizeram com que as relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais se tornassem mais competitivas, mais críticas e mais complexas, A visão simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao varejista finda a responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados a todos os envolvidos no processo.
É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista.
Tradicionalmente, as ações de Marketing se concentravam majoritariamente no consumidor final (marketing pull) e as ações de Vendas se concentravam majoritariamente nos clientes (marketing push) não considerando o momento da compra no ponto de venda que é realizada pelo shopper.
O conceito de Trade Marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se dá no ponto de venda e que a estratégia de marketing deve estar visível para o consumidor nesse espaço e nesse momento de decisão de compra.
A função de Trade Marketing vem acompanhando a evolução da aplicação do conceito, transformando-se cada vem mais em uma atividade estratégica e num centro de resultados. Devido à abrangência de suas atividades, o responsável pela área de Trade Marketing deve ter uma visão multidisciplinar e capacidade para desenvolver um forte poder de interação pessoal e de negociação.
Em sua atividade diária, sob o ponto de vista da empresa, estará lidando com diversos assuntos relativos à área de marketing tais como; produto, interação das ações de comunicação, comportamento do consumidor, informações de mercado, posicionamento de preços; tratará ainda de aspectos de vendas, de planos promocionais, de logística de entregas, de programação de produção, de finanças, dentre outros.
Sob o ponto de vista do cliente, estará trabalhando com assuntos relativos à exposição de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, motivação da equipe de vendas do cliente, promoções e campanhas de vendas, dentre outros.
Em suas atividades diárias, será um solucionador de problemas, buscando a harmonia e o relacionamento duradouro com o cliente por meio de negociações que conduzam à cooperação e não ao conflito.
A atividade de Trade Marketing deve ter independência com relação a vendas e a marketing e ter um orçamento próprio; pouco importando se formalmente está subordinada a uma ou outra área. O entendimento do conceito de Trade Marketing deve estar presente em toda a organização.
O desafio do profissional da área é conquistar seu espaço como orientador de marketing e vendas em suas relações finais com o cliente e com os consumidores finais e não apenas como mero suporte, estabelecendo a partir daí as fronteiras de sua área de atuação.
O sistema de trabalho de Trade Marketing tem que evoluir de sua atividade essencialmente operacional para uma atividade estruturada e planejada por canal e cliente, e/ou marca e produtos, que oriente as ações operacionais de marketing e vendas nos pontos de venda.
As ações de Trade Marketing podem e devem ser planejadas. O fato de terem muitas possibilidades de variação e de atenderem as mais diversas situações reforça a necessidade de planejamento.
Ao olhar a evolução da implantação do conceito pode se entender que alguns dos grandes desafios tais como: consolidar-se nas atividades comerciais, entendimento do conceito pela organização, ampliação de suas atividades, já foram vencidos.
Há, no entanto novos espaços a se conquistar:
- a delimitação das responsabilidades e o espaço a ser ocupado entre as atividades de marketing e vendas.
- o desenvolvimento da sistemática de planejamento por clientes e por atividades antecipando-se às demandas do cliente, e de marketing e vendas.
- o sistema de informações próprio sobre as atividades do ponto de venda, que alimente também as necessidades de marketing e vendas
- finalmente um sistema de estabelecimento de objetivos e controle dos resultados de suas ações procurando medir a efetividade e a responsabilidade pelas ações e pelo retorno dos investimentos realizados.
Pode-se dizer que a implantação da fase operacional está bastante avançada, falta agora evoluir nestes próximos anos para a fase de orientação estratégica, onde se poderá aproveitar todo o potencial do conceito de Trade Marketing.

Por Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez

ESTRUTURA DO MARKETING

I - Evolução Recente
A história da estrutura de marketing nas empresas é recente e tem sua origem nos Departamentos de Vendas.

No auge da revolução que determinou a produção em massa de bens industriais, propiciando o surgimento da denominada Administração Científica, as empresas passaram a ter estruturas organizacionais definidas, dentro de modelos hierárquicos tradicionais (em linha) com ênfase maior em sua área de produção.

Características da Organização em Linha
Corresponde à Organização em Linha, uma estrutura organizacional em que a autoridade move-se para baixo "em linha", ou seja: obedecendo aprenas as linhas do organograma, a partir do executivo principal. Tipicamente, não existem especialistas ou conselheiros, o executivo principal tendo autoridade completa sobre o processo de tomada de decisão.

Nesse tipo de estrutura tipicamente havia um Departamento de Vendas subordinado à área de produção. A grande ênfase das empresas era a produção e a venda era encarada como uma conseqüência da mesma.

Com o fim do "boom" da produção industrial e com a mudança do foco das empresas para as vendas, o Departamento de Vendas passa a ter sua posição hierárquica aumentada, ficando paralela ao Departamento de Produção.

Com o advento do Marketing, já no ambiente mais competitivo e com consumidores mais afluentes (e mais exigentes), os Departamentos de Vendas passaram a desenvolver algumas funções auxiliares de marketing.

Em seguida vem o tipo de estrurua onde o Departamento de Marketing separa-se da área de vendas, passando a conviver em paralelo à mesma, sob uma diretoria de Marketing e Vendas.

II - Formas de Organização de Marketing
A estrutura organizacional revela a maneira como a firma organiza suas linhas de autoridade e comunicação, e aloca deveres e responsabilidades ao seu pessoal, no sentido de alcançar seus objetivos.

O tipo de estrutura adotado tem como condicionantes básicos: a) o tipo e variedade de produtos e mercados trabalhados pela empresa; b) o tipo de estrutura usual no ramo de negócio e c) as crenças e valores compartilhados pelas pessoas que dirigem as organizações.

Assim, embora certos tipos de estruturas possam tecnicamente ser mais adequados a uma dada empresa, sua forma final dependerá sempre de uma combinação dos três fatores citados anteriormente.

III - Critérios de Estruturação
Em um aspecto mais amplo, a estruturação do marketing contempla a variedade de mercados e produtos abrangidos pela atuação da empresa. A organização de marketing corresponde à estrutura da função de marketing dentro da organização. Assim, as duas abordagens mais comumente usadas para organizar o esforço de marketing são: organização baseada em produto e uma organização baseada em mercado.

A diversidade e peculiaridades de cada um desses, é uma determinante forte na escolha dessa estruruação básica: por mercado ou por produto.

Organização de Marketing Baseada em Mercado
Corresponde à estrutura de marketing de uma organização em que especialistas têm responsabilidades por mercados particulares (em lugar de por produtos particulares da organização). É uma estrutura mais apropriada, quando as necessidades de cada mercado atendido pela firma diferem grandemente, como por exemplo nas empresas de energia elétrica: consumidores industriais e consumidores residenciais.

Organização de marketing baseada em produto
Corresponde à estrutura de marketing de uma organização em que especialistas têm responsabilidade por vários produtos da organização (em lugar de mercados particulares). É o tipo de estrutura mais apropriada quando as necessidades do cliente são diferenciadas por produto.

IV - Alguns Critérios Usados na Definição da Estrutura
Definida a estrutura básica da organização do marketing, faz-se necessário escolher os critérios utilizados para a a definição de estrutura do(s) departamento(s) de marketing da empresa. Tem-se comumente os seguintes tipos: funcional, divisional, geográfico ou algum tipo de combinação destes.

Organização Funcional
Corresponde à organização de atividades de negócios da firma de forma que uma divisão separada é responsável por cada função de negócios - produção, finanças, pessoal, comercialização etc.

A organização da atividade de marketing da firma é feita de forma que uma divisão separada é responsável por cada função de marketing - planejamento, pesquisa, vendas, propaganda, distribuição, desenvolvimento de novos produtos etc.

Organização Divisional
Corresponde à organização de atividades de negócios da firma de forma que uma divisão separada é responsável por um produto ou linha de produtos da empresa, como se fosse um negócio distinto dos demais.

A organização da atividade de marketing da firma é feita de modo que cada divisão cuida especificamente daquele produto ou linha de produtos.

Organização Geográfica
Corresponde à organização das atividades de marketing da firma, de forma que uma divisão separada é responsável por cada um de seus mercados geográficos principais.

V - Chaves para o Sucesso de uma Estrutura Organizacional
De acordo com o modelo 7s, desenvolvido pela McKinsey Company (Mckinsey's 7s framework), companhias que são excelentemente administradas têm sete elementos em comum: estratégia, estrutura e sistemas (os três elementos de hardware do sucesso) e estilo, habilidades, pessoal e valores compartilhados (os quatro elementos de software do sucesso).

Observe-se que não é apenas a presença isolada desses elementos que determina o sucesso, mas sua articulação em alto nível: assim, uma estratégia bem concebida para ser bem implementada necessita de uma estrutura organizacional que corresponda às suas necessidades bem como de sistemas funcionais adequados.

Um estilo gerencial adequado, um pessoal devidamente qualificado e um sistema de valores consistente, e compartilhado por todos, deve permear o conjunto da organização.

VI - O Marketing Além das Fronteiras da Organização
A maior preocupação de uma empresa realmente voltada para o marketing, é fazer seu produto chegar ao consumidor final de modo a garantir a satisfação de suas necessidades e desejos de forma positiva e continuada.

Pensando nisso as empresas mais atuantes no mercado organizam e gerenciam Sistemas Verticais de Marketing, de modo a a ter-se um canal de distribuição organizado, estruturado e unificado, em que produtor e intermediários de marketing (representantes de vendas, distribuidores, atacadistas e varejistas) trabalham conjuntamente para facilitar o fluxo de bens e serviços desde o produtor até o consumidor final.

Fonte: Osnaldo Araujo

SUSTENTABILIDADE

O que é sustentabilidade?


Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.

Propõe-se a ser um meio de configurar a civilização e atividade humanas, de tal forma que a sociedade, os seus membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais, planejando e agindo de forma a atingir pró-eficiência na manutenção indefinida desses ideais.

A sustentabilidade abrange vários níveis de organização, desde a vizinhança local até o planeta inteiro.

Ter visão de sustentabilidade é buscar ser ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito nas atividades e ações a serem desenvolvidas.

Desenvolvimento Sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações.

Viver no conceito de sustentabilidade nada mais é do que aproveitar tudo que o presente oferece, mas sem deixar de pensar no futuro. É criar um planeta em condições melhores no futuro. É viver em equilíbrio com o planeta hoje e sempre.

Responsabilidade social empresarial: é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.


Valorizar a co-responsabilidade não significa tampouco eximir o governo e a sociedade civil de suas responsabilidades. Significa, isto sim, reconhecer que a parceria é que permite ampliar a mobilização de recursos para iniciativas de interesse público. O papel de uma sociedade informada e atuante não é o de esperar tudo do Estado. Cuidar junto aparece, cada vez mais, como sendo uma alternativa eficiente e democrática.

O Allegro Business Group segue os princípios do desenvolvimento sustentável e acredita que o crescimento de uma empresa está diretamente relacionado à evolução das comunidades onde atua. Dentro desta visão, constrói uma cultura empresarial fundamentada em valores éticos, no respeito às pessoas e a sociedade.

O Grupo dedica parte da sua receita bruta a projetos sociais, que são escolhidos anualmente conforme rigorosos critérios de seleção, além de prestar gratuitamente serviços a entidades do Terceiro Setor possibilitando a elas melhorias nos processos de elaboração, execução e gestão dos seus projetos.

O objetivo é que esses projetos se tornem auto-sustentáveis, isto é, encontrem formas de se perpetuarem, tanto financeiramente quanto pela sua capacidade de gestão. São iniciativas que não apenas contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, mas também para a formação de cidadãos conscientes de seu papel social e comprometidos com a construção de um país cada vez melhor.

Ciclo PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)
 Definir as metas a serem alcançadas;
 Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)
 Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
 Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;
 Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;
 Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

O que é C2C

O C2C ou consumer-to-consumer representa as relações comerciais entre duas pessoas físicas, sem que haja empresas diretamente envolvidas. Ao contrário do B2B e do B2C, a transição do C2C offline para o modelo online foi mais simples porque existiam poucos negócios deste tipo no mundo real. Os classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos dessa forma de relação comercial.

O que é B2C?

Business-to-consumer, B2C, também business-to-customer, é o comércio efetuado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final, através da Internet (Note-se: consumidor e não ainda necessariamente cliente, pois o consumidor pode estar ainda apenas a conhecer os produtos e serviços).

Sob o ponto de vista do consumidor: define uma imagem de empresa atualizada, demonstrando uma organização de carácter evolutivo, moderna e apta a oferecer um produto ou serviço de qualidade.

O que é B2B ?

O Business-to-business(B2B) se tornou a linguagem dos negócios. Ele faz uso das tecnologias baseadas em Web para conduzir os negócios entre empresas. "Negócios" podem significar compra e venda ou também troca de informações. As Transações B2B podem ocorrer diretamente entre empresas ou através de uma terceira (intermediária) para ajudar a compatibilizar compradores e vendedores, reunidos em eMarketplaces.

Os Analistas (Forrester, Gartner, Morgan Stanley Dean Witter, Giga...) preveem uma explosão nos números das transações B2B. No início de 2000 as transações B2B serão significantemente maiores que as transações business-to-consumer (B2C). Estatísticas mundiais prevêem que as transações B2B em 2003 estão na faixa de $1.5 trilhões a $3 trilhões (dólares). Um recente estudo feito pelo Gartner Group estima $2.7 trilhões (dólares) em vendas realizadas por transações B2B através de eMarketplaces em 2004. Em contraste apenas $500 bilhões (dólares) estão previstos para transações B2C nesse mesmo período. Nem todos os negócios são vendas diretas para o consumidor final. Você deve estar olhando para B2C (venda ao consumidor final) como uma linha secundária. B2B é o grande foco que afeta a todos os segmentos de mercado.

Video motivacional

5 Erros que todos os líderes devem evitar

Já faz algum tempo que os grandes gurus e estudiosos em gestão estão falando sobre a importância que as pessoas têm para as empresas. Estamos falando aqui dos colaboradores, funcionários e diretoria, e da grande influência que têm nas organizações.

Por exemplo: imagine se a sua empresa pega fogo no meio da noite e queimam-se todos os computadores, móveis, papéis etc que existem dentro dela. Tudo o que restou foram seus funcionários e seus clientes. Você certamente será capaz de colocar novamente a empresa em pé, pois tem pessoas que, com o conhecimento da sua empresa, poderão produzir novamente.

Agora imagine se, por um acaso, um concorrente seu faz uma proposta de contratação irresistível para seus funcionários e todos eles trocam de empresa. Você provavelmente iria à falência.

Muitas gerentes, supervisores e diretores (pessoas que têm cargo de liderança e, portanto, são responsáveis por contratações, demissões e gerenciamento de um ou mais funcionários), cometem alguns erros na área da gestão de pessoas. Aqui colocamos 5 deles, os mais importantes segundo minha experiência. Evitando-os você garantirá uma melhora definitiva na gestão e nos resultados da sua equipe, melhorando não só o ambiente interno quanto o atendimento aos clientes:

Erro 1: Líderes se preocupando mais com processos, mais com “coisas” do que com as “pessoas”.

Se você começar a dar mais importância às pessoas que estão na sua empresa, perceberá que rapidamente toda a sua maneira de gerenciar irá mudar. Foco em ter as pessoas certas ao seu lado pode com certeza fazer com que os objetivos da empresa sejam alcançados mais facilmente.

Tão importante quanto ter as pessoas CERTAS ao seu lado é ter as pessoas ERRADAS o mais longe possível e, principalmente, fazer com que isto aconteça o mais rapidamente possível. Muitos profissionais podem ser “errados” para a sua empresa e “certos” para outra empresa, e vice-versa.

Erro 2: Muitos líderes têm a mania de se sentirem ameaçados no cargo que possuem. Ficam com medo de ter ao seu lado profissionais tão ou mais inteligentes e competentes que eles. Acabam se rodeando de profissionais medíocres, achando que dessa forma estão garantindo suas posições.

Isso para mim é incompetência causada por falta de segurança, coisa que um bom líder, um bom profissional, não deveria ter.

Esses líderes seguem o modelo do “um gênio e vários ajudantes”. Ou seja, se nomeiam gênios e contratam vários ajudantes para fazerem o trabalho mais operacional, do dia-a-dia. Esse modelo baseia-se no sucesso e inteligência de apenas um cérebro e, portanto, irá falhar no momento em que o líder sair (ou tomar decisões erradas e ninguém questionar).

Líderes competentes, seguros e inteligentes se rodeiam das pessoas certas: pessoas que podem crescer e, porque não, também com potencial de se tornarem grandes líderes no futuro.

Erro 3: Líderes que, na pressa de contratarem outros profissionais para preencher uma vaga, acabam escolhendo um candidato que muitas vezes não têm as qualificações necessárias para o cargo, mas tem uma disponibilidade imediata. Por conveniência, o líder acaba contratando mesmo estando em dúvida se aquela é a realmente a melhor opção.

Se não tiver certeza, continue procurando. Uma contratação certa, do profissional certo, vale a procura e o tempo investido.

Erro 4: Mesmo sabendo que algumas pessoas na equipe não estão indo bem, muitos líderes acabam adiando a decisão de mudá-la de posição ou demiti-la.

Veja que muitas vezes é o profissional certo, mas está no lugar errado. Basta que seja entregue a ele um desafio diferente e ele eficazmente fará o trabalho. Mas outras vezes é realmente a pessoa errada, na empresa errada. Não adianta lutarmos contra isso.

Sinceramente acredito que, ao demitirmos uma pessoa que está infeliz com o seu trabalho (e isso é facilmente percebível), estamos na verdade fazendo um favor para ela – mesmo que ela não perceba isso.

Se você identifica um profissional em uma dessas duas situações, aja rapidamente.

Erro 5: Muitos líderes colocam seus melhores profissionais para “arrumar” alguma parte detonada da empresa. Dão para eles aquele produto ou serviço que não vai pra frente, aquele departamento que está esquecido ou aquele campo onde ninguém consegue vender nada.

É muito comum acharmos que, já que ele/ela é um excelente profissional, terá mais chance de sucesso em um terreno pedregoso do que qualquer outro profissional.

Mas a verdade é que se o seu melhor profissional não conseguir sucesso naquele terreno, você provavelmente perderá o negócio e o profissional. Isso fará com que, de certa forma, haja uma diminuição na reputação deste seu profissional e ele mesmo poderá se sentir insatisfeito continuando a trabalhar na empresa.

Coloque suas melhores pessoas em seus melhores negócios, nas suas melhores oportunidades. Reforçar o positivo com elas é comprovadamente a melhor estratégia.

Como obter qualidade na prestação de serviços

Nos dias de hoje, percebe-se uma intensa movimentação em busca da qualidade. As organizações têm de produzir serviços e produtos de qualidade, não mais pensando em uma estratégia que as diferencie no mercado, mas também como uma condição de sobrevivência. A preocupação com a qualidade dos serviços prestados não é coisa recente; desde a época dos antigos fenícios e romanos, a qualidade na prestação dos serviços já era uma preocupação constante, tanto que foram desenvolvidos padrões de qualidade, métodos e ferramentas específicas para a execução desses serviços.

A qualidade na prestação de serviços visa o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos serviços gerados pela empresa. A qualidade total tem como necessidade a participação de todos os membros da empresa, incluindo supervisores, gerentes, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contínua dos produtos e serviços.

É importante ressaltar a continuidade do processo da qualidade na prestação de serviços, tendo em vista a sobrevivência da organização. A maior dificuldade está no comportamento do consumidor, pois suas necessidades mudam constantemente e o esforço visando o aperfeiçoamento diante de situações que se modificam torna mais difícil a excelência na prestação dos serviços.

Para se desenvolver uma cultura de qualidade na organização, é necessário estimular em todos os envolvidos na prestação do serviço a responsabilidade em relação as atividades e tarefas desenvolvidas, e que os problemas sejam resolvidos com eficiência.

Uma política de feedback pode ajudar no aproveitamento das reclamações dos consumidores, como uma forma de melhorar o padrão dos serviços prestados.
Enfim, todos os esforços despedidos de forma a prestar serviços de qualidade não serão em vão. O retorno é certo, e a empresa dificilmente será esquecida pelos consumidores e concorrentes.

O pré-sal brasileiro

As reservas de petróleo encontradas na camada pré-sal do litoral brasileiro estão dentro da área marítima considerada zona econômica exclusiva do Brasil. São reservas com petróleo considerado de média a alta qualidade, segundo a escala API. Estão localizadas nas águas territoriais brasileiras e na zona econômica exclusiva. O conjunto de campos petrolíferos do pré-sal se estende entre o litoral dos estados do Espírito Santo até Santa Catarina, com profundidades que variam de 1000 a 2000 metros de lâmina d'água e entre quatro e seis mil metros de profundidade no subsolo, chegando portanto a até 8000m da superfície do mar, incluindo uma camada que varia de 200 a 2000m de sal[3]. Segundo Márcio Rocha Mello, geólogo e ex-funcionário da Petrobras, a área do pré-sal poderia ser bem maior do que os 800 quilômetros, se estendendo de Santa Catarina até o Ceará.

Apenas com a descoberta dos três primeiros campos do pré-sal, Tupi, Iara e Parque das Baleias as reservas brasileiras comprovadas, que eram de 14 bilhões de barris, aumentaram para 33 bilhões de barris. Além destas existem reservas possíveis e prováveis de 50 a 100 bilhões de barris.

A descoberta do petróleo nas camadas de rochas localizadas abaixo das camadas de sal só foi possível devido ao desenvolvimento de novas tecnologias como a sísmica 3D e sísmica 4D, de exploração oceanográfica, mas também de técnicas avançadas de perfuração do leito marinho.



E COMO PODEM OBSERVAR NA ILUSTRAÇÃO ALÉM DE TUDO ISSO DE TODA ESSA PROFUNDIDADE, VEM O TIME DO FLUMINENSE PARA ASSEGURAR SUA PARTICIPAÇÃO NA 2ª DIVISÃO DO BRASILEIRO DO ANO QUE VEM!!!

Plano de Negócios

Por que escrever um Plano de Negócios?

A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se você nunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo deste manual é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito de se escrever um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode trazer para sua empresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação a concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como por exemplo os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.

Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.

O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada.

Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.

Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.

Bancos: para outorgar financiamentos.

Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.

Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados.

Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.

Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.

Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima.

Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa.

A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.

Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.

Já que é tão importante escrever um Plano de Negócios para sua empresa, você deve estar ansioso em saber o que é o Plano de Negócios!



O que é o Plano de Negócios?

O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um Plano de Negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.

A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Plano de Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, artigos, livros e Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. No entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das empresas brasileiras. Porém, dependendo do público alvo de seu Plano de Negócios, você provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse modelo.



Estrutura de um Plano de Negócios

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo.

Cada seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.

- Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

- Sumário
O sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página respectiva onde se encontra.

- Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita. - Planejamento Estratégico do Negócio A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.

- Descrição da Empresa
Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

- Produtos e Serviços
Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

- Análise de Mercado
Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

- Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.

- Plano Financeiro
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. - Anexos Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.



Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negócios depende de qual será o seu público alvo. Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.

Independente do tamanho e tipo do Plano de Negócios, sua estrutura deve conter as seções anteriormente apresentadas.

Gladiador

Planejamento de Marketing

Um Planejamento de Marketing adequado representa a diferença entre uma aventura muito dispendiosa de tentativas e erros, que na maioria das vezes, coloca a empresa em situações muito desfavoráveis e a conquista de novos clientes e mercados, distanciamento da concorrência, aumento do valor agregado e maior lucratividade. Seja num planejamento modular, para o lançamento de um novo produto, até uma completa reorientação de Marketing.



FOCO: “Auxiliar as empresas a ingressarem com sucesso ou obterem maior participação em seus mercados, agregando valor às suas marcas, criando diferenciais competitivos e aumentando a sua lucratividade.”



ALVO: “Empresas e organizações que necessitem de apoio pontual e de baixo custo para o desenvolvimento de um Planejamento de Marketing pleno ou modular, adequado às suas necessidades e elaborado com ISENÇÃO e profissionalismo.”


CONTEÚDO:
Sumário;
Resumo;
Análise da Situação;
Objetivos;
Estratégias;
Táticas;
Orçamento.


RESULTADOS: “Um Planejamento de Marketing correto minimiza os erros, otimiza os recursos e coloca sua empresa à frente da concorrência, criando, identificando e desenvolvendo diferenciais competitivos que agregarão valor à sua marca, conquistando novos clientes e aumentando as vendas e a lucratividade.”

Varejo

O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e não-comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.

Qualquer organização que venda para os consumidores finais seja ela um fabricante, atacadista ou varejista está fazendo varejo. A maneira como os produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela lnternet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua, na casa do consumidor) não é importante.

Tipos de varejístas

Há muitos tipos de organizações de varejo, e novos formatos continuam surgindo. Há varejistas de loja, varejistas sem loja e organizações de varejo.

Os consumidores podem comprar produtos e serviços em uma grande variedade de lojas. Existem vários tipos de lojas de varejo, talvez o mais conhecidoseja a loja de departamentos.

Os tipos de lojas de varejo passam por estágios de crescimento e declínio que podem ser descritos como o ciclo de vida do varejo. Um formato de varejo surge, desfruta de um período de crescimento acelerado, atinge a maturidade e então declina. Os antigos formatos de varejo levavam muitos anos para atingir a maturidade; para formatos mais recentes, esse processo é muito mais rápido. As lojas de departamentos levaram 80 anos para atingir a maturidade, ao passo que as lojas de fábrica atingiram a maturidade em dez anos.

Uma razão para o surgimento de novos formatos de lojas que desafiam os mais antigos é apresentada na teoria da roda de varejo. Os formatos de lojas de varejo convencionais costumam ampliar seus serviços e elevar os preços para cobrir os custos decorrentes. Esses custos maiores dão oportunidade para o aparecimento de novos formatos de lojas que ofereçam preços mais baixos e menos serviços.

Novos formatos de loja surgem para atender a preferências muito diferentes de consumidores quanto a níveis de serviços e a serviços específicos. Os varejistas podem se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviço apresentados a seguir:

1. Auto-serviço: o auto-serviço é a base de todas as operações de desconto. Muitos clientes se dispõem a procurar, comparar e selecionar produtos para poupar dinheiro.

2. Seleção: os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar, embora possam pedir ajuda. Os clientes completam suas transações pagando a um vendedor pelo ítem.

3. Serviço limitado: são expostas mais mercadorias à venda, e os clientes precisam de mais informações e ajuda. As lojas também oferecem serviços (como crédito e privilégios de devolução de mercadorias).

4. Serviço completo: os vendedores estão prontos para ajudar em todas as fases do processo de procurar, comparar e selecionar. Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse tipo de loja. O alto custo de pessoal, juntamente com o maior número de produtos especializados e itens de menor movimentação e com os muitos serviços, resulta em um varejo de alto custo.

Embora a maioria (97%) das mercadorias e dos serviços seja vendida por meio de lojas, o varejo sem loja tem crescido muito mais rapidamente que o varejo de lojas, representando mais de 12 por cento de todas as compras de consumidores. Alguns observadores prevêem que metade de todas as mercadorias em geral será vendida pelo varejo sem loja na primeira década do século XXI. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro categorias principais: venda direta, marketing direto, venda automática e serviços de compra:

1. A venda direta é uma atividade de 9 bilhões de dólares (ano 2000), com mais de 600 empresas vendendo de porta em porta ou em reuniões domiciliares. A Avon e a Electrolux são exemplos conhecidos de vendas pessoais. Os produtos da Tupperware e, até pouco tempo, da Natura eram vendidos para um grupo: um vendedor ia à casa de um anfitrião que convidava amigos, demonstrava os produtos e anotava os pedidos. A Amway foi a pioneira em sistemas de marketing multinível, em que as empresas recrutam empresários que atuam como distribuidores. Os distribuidores recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores recrutados, assim como lucros sobre as vendas diretas a clientes.

2. O varejo de marketing direto tem raízes na mala direta e no marketing por catálogo; inclui o telemarketing, o marketing televisivo de resposta direta e as compras eletrônicas (Amazon.com, Submarino.com).

3. O varejo de venda automática é utilizado para uma variedade de mercadorias, incluindo produtos comprados por impulso, como cigarros, refrigerantes, balas, jornais e outros produtos (malhas, cosméticos, refeições prontas, papelaria e livros). As máquinas de vendas são encontradas em fábricas, escritórios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina, hotéis, restaurantes e em muitos outros lugares. Elas oferecem vendas 24 horas, auto-serviço e mercadorias sempre frescas.

4. 0 serviço de compras é um varejo sem loja que atende a uma clientela específica — geralmente funcionários de grandes organizações — que, ao se associar a ele, tem o direito de comprar de uma lista de varejistas que oferecem descontos.

Embora muitas lojas de varejo sejam independentes, um crescente número delas é parte de uma forma de varejo corporativo. As organizações corporativas de varejo conseguem grandes economias de escala, maior poder de compra, maior reconhecimento de marca e funcionários mais treinados. Os principais tipos de varejo corporativo — redes corporativas, voluntárias, cooperativas de varejo, cooperativas de consumidores, franquias e conglomerados de comercialização.

Relações Públicas: A bola de vez

A mesma corrida de grupos multinacionais por parcerias com agências de publicidade e propaganda no Brasil, começa a movimentar o mercado de assessorias de imprensa e de relações públicas.

A globalização da economia e a mudança no comportamento do consumidor, hoje muito mais preocupado com a conduta ética e social das empresas, estas preocupadas em agregar valor à imagem de suas respectivas marcas, são os principais motivos do interesse de grupos multinacionais em relações públicas nacionais.

Cada vez mais o profissional de relações públicas vem ganhando espaço nas organizações, quebrando paradigmas e aumentando o campo profissional.

Tanto empresários quanto os profissionais de RP se preocupam com o retorno de ações de comunicação.

O maior desafio das relações públicas é vencer as ameaças do meio externo, pressões de vários públicos: acionistas, consumidores, mídia, governo, etc. O profissional de relações públicas precisa ser sutil para manter a harmonia e a credibilidade da empresa diante da opinião publica que traz indiretamente resultados para a área comercial da mesma.

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Nos últimos anos é notório o fato crescente de que mais e mais campos acoplaram-se à Administração, mas entre eles existe um que recebeu bastante destaque nestas últimas décadas: o do comportamento do consumidor. Este campo surgiu na década de 60, por meio da influência de escritores como Ferber (1958), Katona (1960), Howard (1963), Newman (1963) e Engel (1968), que visavam a identificar as variáveis que rodeiam o consumidor, bem como as suas atitudes inconstantes perante diferentes produtos. Com o passar dos anos, essa área de estudo foi tomando sua sustentação e credibilidade, posteriormente sendo sugerida uma disciplina em programas de mestrado e doutorado de todo o mundo (Holbrook, 1987).

O estudo do comportamento do consumidor é definido como a investigação das atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações. Na verdade é o estudo do processo vivido pelos indivíduos ao tomarem decisões de empregar seus recursos disponíveis em itens relacionados ao consumo, fazendo assim uma vinculação com os propósitos dos profissionais de marketing, que buscam identificar as necessidades e induzir o cliente a consumir o produto. A necessidade de maior compreensão dos propósitos, objetivos, reações e maneiras de agir do consumidor não é de hoje: há muito tempo atrás, Henry Ford ignorou a necessidade do consumidor e se viu obrigado a fazer modificações drásticas em sua linha de montagem, gerando assim novos produtos para conquistar a satisfação do cliente.

O livro Comportamento do Consumidor, dos professores e pesquisadores Leon G. Schiffman e Leslie Lazar Kanuk, da Universidade da Cidade de Nova York, traduzido para o português pela Editora LTC, traz aos nossos olhos como funciona o englobo que envolve os mistérios do ato de consumir, as atitudes, motivos e necessidades (Maslow, 1954), que levam o ser humano a adquirir determinados produtos. Abrangente e bem estruturada, a obra apresenta-se como um dos livros fundamentais nesta área, em nível internacional.

Dividido em 5 partes, o livro apresenta inicialmente uma base para entendimento amplo e sólido dos princípios do comportamento do consumidor que se seguem, composta de clara introdução a este campo e de perspectiva histórica do consumo, desde a antiguidade até o momento atual. A apresentação detalhada do processo crítico de pesquisa e de suas técnicas, incluindo discussão dos métodos positivista e interpretativista, pode ajudar aos profissionais na formulação de problemas e objetivos de pesquisa. Assim a primeira parte da obra descreve as mais variadas bases e raízes que provocam determinados comportamentos. Sem dúvida, o conhecimento e compreensão de quem é esse tal consumidor torna-se o objetivo central da primeira parte do livro.

A segunda parte trata do Consumidor como Indivíduo, explorando as necessidades e motivações do consumidor, partindo do princípio de Stevenson (1952) de que "entender as necessidades humanas já é meio passo para satisfazê-las". Neste segmento, o texto estabelece a importância de reconhecer tanto as bases racionais como as emocionais. Fica bem explicada a associação do eu e da auto-imagem aos produtos e marcas encontrados hoje. Como cada consumidor tem personalidade e percepção próprias, saber como identificá-las e compreendê-las é tarefa que exige vários tipos de estudos aprofundados. Esta parte do livro realiza uma vinculação entre o indivíduo consumidor e a organização que busca constantemente satisfazê-lo.

Na parte seguinte, o livro retrata Os Consumidores em seu Ambiente Social e Cultural. Neste segmento da obra, é bem-vinda a explicação de como ocorre a influência dos ambientes no comportamento humano e de como os profissionais podem tirar vantagens disto para aplicação nas organizações. Muitas vezes, deixamos de lado os nossos desejos pessoais e compramos para satisfazer as necessidades dos ambientes em que vivemos: clubes, comunidades, grupos, amigos, local de trabalho, entre outros. O livro nos ajuda a verificar assim a existência de forte influência dos ambientes sociais ou até mesmo da cultura em nosso hábito de compra.

Na quarta parte do livro é retratado o que muitos estrategistas de marketing buscam compreender melhor, O Processo de Tomada de Decisão do Consumidor, apresentando as ferramentas relevantes para a análise das características de influência pessoal e o processo de tomada de decisão do consumidor, incluindo o escolher e o consumir. Acompanhando estas ferramentas, encontramos neste segmento o perfil inovador do consumidor, baseado em interesses por diferentes categorias de produtos, formando, assim, opiniões de alta influência perante a comunidade em que vive e difundindo-as em diferentes canais de comunicação.

Em seguida, o papel do comportamento do consumidor na sociedade norte-americana, e o quando este (criança, jovem, adulto ou idoso) representa para o sistema econômico do país, é enfocado no livro. Tomando por base a abertura de novos segmentos de marketing, hoje em plena expansão e essenciais para a nossa vida, tais como o segmento de serviços com e sem fins lucrativos, de saúde, político, de causas sociais e ambiental, o livro nos mostra a aplicação dos princípios do comportamento do consumidor norte-americano nestes segmentos.

Diversos outros recursos do livro são muito apropriados. Por exemplo, a finalização de cada um dos 21 capítulos com um resumo, destaca a idéia central do texto ao leitor. São também importantes os exercícios de fixação para a segmentação conceitual do leitor das práticas do mercado. De forma semelhante, a grande diversidade e quantidade de termos, palavras e definições que são utilizados neste campo, fez do dicionário explicativo, que os autores adicionaram ao final do livro, um importante recurso auxiliar.

Como um todo, a obra é de fácil leitura e abrangente, o que a torna particularmente recomendada para docentes e discentes de cursos de pós-graduação, entre outros profissionais interessados na área do comportamento do consumidor que, como afirma Dubois (1998), estudam e buscam compreender melhor esta "caixa-preta" dos consumidores. Sem deixar de lado alguns profissionais que fizeram e ainda fazem muito por esta temática, ficamos gratos aos autores por mais este importante passo e contribuição para o esclarecimento desta que é uma das mais difíceis características do seres humanos, o seu comportamento.

Marketing de Varejo

Entende-se por marketing de varejo a relação balconista consumidor e entre eles infinitos produtos de consumo que podem ser vendidos unitariamente ou em quantidades variadas.
Numa visão mais aprofundada, também podemos afirmar que o varejista é o que realiza a ponte entre os fornecedores fabricantes, atacadistas, distribuidores e vende diretamente aos consumidores finais.

O varejista no Brasil vivencia diariamente sua atividade comercial com certo domínio da relação fornecedor consumidor e por isso seu negócio sobrevive desde os anos 60.
Sabe-se porém, que os mais atentos empresários ao longo desses anos, não se contentaram somente em administrar o fornecimento de produtos e a simples e óbvia relação com o consumidor final. Eles fizeram mais:
. escolheram pontos de vendas mais atraentes (shoppings centers)
. Criaram e contrataram balconistas com perfis mais adequados ao tipo de
negócio
. treinaram a equipe de vendas
. criaram uma marca e uma imagem institucional
. fizeram parcerias melhorando as negociações com seus fornecedores
. adquiriram produtos com melhor relação custo-benefício
. freqüentemente realizam promoções sazonais
e mesmo assim os resultados não estão satisfatórios...
O que está acontecendo ?
Bem, o mundo não caminha mais na mesma velocidade dos anos 60 ou 80. Agora as transformações são mais rápidas e por isso as estratégias de cada negócio devem ser repensadas a cada instante. O varejo que se avizinha requer uma nova definição para o consumidor, encarado a partir de agora como cliente. Clientes escolhem, compram produtos e interagem com as pessoas. Consumidores consomem e interagem com os produtos.
A partir de agora os fabricantes devem se preocupar com os produtos e o varejista deve se preocupar com a qualidade do relacionamento com o cliente. Afinal de contas o varejista deve acrescentar muito mais serviço ao seu negócio, esse será de fato o diferencial na hora da venda.
Você já ouviu falar em marketing de relacionamento ? É essa a proposta.
Para relacionar-se com o cliente vale tudo e de preferência tudo disponível ao mesmo tempo: balconista treinado para ouvir o cliente, pesquisa de opinião, cafezinho, poltronas, devolução e troca de mercadorias, brindes no aniversário do cliente, site na internet, preços sempre competitivos e tudo o que sua imaginação e bom senso conseguirem praticar.
Não espere nem mais um dia para repensar seu negócio de varejo .
Mais uma vez fica aí a constatação de que a mudança estratégica no mundo empresarial neste final de século, deve acontecer na área do relacionamento humano. O novo marketing de varejo pode se tornar um excelente laboratório de pesquisa se bem aproveitado, gerando confiáveis bancos de dados.

Pense nisso!

O gerente é o exemplo

A mais fundamental missão de um gerente é, sem dúvida, a de educar, no sentido amplo da palavra.
Pode parecer piegas, mas o líder tem de assumir muitas vezes o papel de “pai” e “mãe” de sua equipe.
E assim acabar reforçando a educação, a formação do caráter e consolidar princípios morais e éticos.
É muito mais do que somente ensinar o vendedor a vender.
É preciso muitas vezes ensiná-lo a se portar como ser humano, a conviver na comunidade, a se tornar um bom marido, pai e cidadão.
As pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho.
Se não for passado nada durante este período, nada acontecerá. As pessoas não poderão mudar se nada for feito para educá-las ou reeducá-las.
Contudo, o processo de educação depende de um fator importante: nenhum vendedor acreditará naquilo que seu líder diz se não observá-lo praticando aquilo que prega.
Muitos executivos de vendas passam o tempo todo cobrando alguns padrões de desempenho e atitudes de seus vendedores, sendo que eles próprios não os praticam.
Cobram mais entusiasmo e maior dedicação, mas eles mesmos demonstram má vontade para com a organização.
Exigem energia do vendedor a atenção com o cliente, mas são os primeiros a não ostentar energia vital e a mostrar desatenção com os clientes.
Na realidade uma equipe de vendas é a “cara” de seu líder.

O líder de vendas será sempre o modelo que inspirará comportamentos e atitudes das pessoas que formam sua equipe.
Seus vendedores acabam por “imitá-lo” nos mínimos detalhes e acabam sendo tudo o que este líder transmite e vive tanto no aspecto positivo quanto no negativo.
A equipe, como um todo, espera de seu líder padrões superiores de desempenho.
Esperam que ele seja o melhor vendedor, o melhor amigo, o mais culto, o mais informado, o mais conhecedor do produto ou serviço, o mais simpático e o mais controlado.
O líder tem a dura responsabilidade de não poder falhar, não poder frustrar as expectativas da equipe sob pena de perder a confiança dela.
Em síntese: o líder de vendas é o centro das atenções de toda equipe o tempo todo e em todo lugar.

É o exemplo constante de atuação.

Aí vale a máxima: ...existem somente três formas de ensinar: com exemplos, através do exemplo e pelo exemplo....

Não é pra qualquer um.

Markup

Markup ou Mark Up é um termo usado em Economia para indicar quanto do preço do produto está acima do seu custo de produção e distribuição. Pode ser expressado como uma quantia fixada ou como percentual. O valor representa a quantia efetivamente cobrada sobre o produto a fim de obter o preço de venda.

É o percentual do Preço de Venda que paga todas as Contas, que só existem quando ocorre a Venda de um Produto ou Serviço.

São exemplos destas Contas: Impostos, Comissão, Encargos Financeiros sobre desconto de Títulos ou Duplicatas, etc. Inclui-se também nestas Contas o Lucro. Todas esta Contas são representadas, individualmente, em forma de percentuais do Preço de Venda.


A contabilidade define o Markup, de maneira semelhante. Mas para entender corretamente é preciso considerar alguns fatores que o influenciam. Como custos fixos e variáveis, despesas fixas e variáveis. O markup terá percentuais diferentes, de acordo com os custos e despesas. São três tipos de Markup:


Total: Todos os custos de fabricação de um produto mais as despesas de vendas e administrativas são incluídas no custo total. A composição do custo total é obitida somando os custos e despesas fixas mais os custo e despesas variáveis. O markup iguala-se ao lucro desejado.




Produto: Somente custos de fabricação de um produto são incluídas no custo. As despesas de vendas e administrativas mais os lucros.




Variável: Somente custos fixos e despesas fixas mais o lucros são incluídas no markup. Os custo variaveis e despesas variáveis, estão incluídas no montante do custo.




Exemplo

Assim, tomamos um exemplo de um Produto ou Serviço que foi Vendido por R$500,00. Com impostos sobre a Venda representado 18%. (Comissão 10%, Encargos Financeiros 4,5% e o Lucro 12%).
A Soma destes percentuais representa o valor do Markup de Venda. Aqui Markup de Venda é 44,5% do Preço de Venda.
Como o Produto ou Serviço foi Vendido por R$500,00, então R$222,50 serão destinados para pagamento das contas do Mark Up de Venda (R$90,00 para Impostos sobre a Venda, R$50,00 para Comissão, R$22,50 para Encargos Financeiros e R$60,00 para o Lucro).
Os outros 55,5% que é igual a R$277,50 (serão destinados para o pagamento do Custo de Produção).
Podemos dizer também que os 55,5% representa o Markup Divisor, ou Coeficiênte Divisor.
O Markup Divisor é o percentual que se obtém tomando (1) um inteiro (100%) e deste subtraindo o percentual do Markup de Venda.

Porque Markup Divisor ?
Tomando-se o Custo de Produção e dividindo pelo percentual do Markup Divisor se obtém o Preço de Venda.
No exemplo acima o Custo de Produção é de R$277,50. Se tomarmos, este valor, e dividí-lo por 0,5550 (55,5%) teremos como resultado R$ 500,00, que é o Preço com que foi Vendido o Produto ou Serviço.

O que é commodities?

Commodity é um termo de língua inglesa que, como o seu plural commodities, significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.

Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura", cultivados ou de extração mineral, podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade.

O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e "negociabilidade" globais; portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países. O mercado de derivativos surgiu como uma proteção aos agentes econômicos contra perdas provocadas pela volatilidade nas cotações dos produtos de base.

Tipos

Agrícola. Ex. café, trigo, soja;
Recursos pesqueiros. Ex. peixes, lulas, crustáceos, ostras;
Mineral. Ex. ouro; petróleo.
Financeira. Ex. dólar, euro; real
Ambiental. Ex. água, créditos de carbono
Recursos energéticos. Ex. energia eléctrica
Química. Ex. ácido sulfúrico, sulfato de sódio

Exemplos

borracha, café, aço, prata, cobre, soja e trigo, café, algodão, feijão.
também pode ser utilizado para referir-se a produtos sem diferenciação.

Ligações externas

Índice Geral de Preços de Mercadorias, fonte es Fundo Monetário Internacional

DICA DE LEITURA

O segredo das boas decisões – Robert E. Gunther



Todos os dias, todos os minutos, temos de tomar uma série de pequenas decisões que podem mudar o curso da nossa carreira e da nossa vida. As nossas vidas são o somatório das nossas decisões. O sucesso é, em grande medida, resultado da qualidade das decisões que tomamos.
Este livro revela uma série de visões acutilantes que darão ao leitor novas formas de pensar as suas decisões, com tudo o que precisa de saber para tomar decisões melhores e mais inteligentes – nos negócios e na vida! Simplesmente os melhores pensamentos sobre o assunto. A VERDADE E NADA MAIS QUE A VERDADE.

Robert E. Gunther trabalhou em conjunto com alguns dos maiores investigadores mundiais sobre o processo de tomada de decisão. Colaborou em mais de 20 livros, incluindo Wharton on Making Decisions e The Wealthy 100. Os seus artigos foram publicados pelas revistas Harvard Business Review e Investor’s Business Daily, e foi convidado nos programas “Power Lunch”, da CNBC, e “Morning Edition”, da NPR.

Como compremeter pessoas em um processo decisório

Se você é líder de uma equipe, precisa saber qual a maneira mais eficaz e prática de comprometer as pessoas em uma decisão forte e convicta.

Durante a Segunda Guerra Mundial, foi feito nos Estados Unidos, um trabalho destinado a familiarizar as mães das crianças entre dois e seis anos de idade com regimes alimentares mais adequados. As verduras frescas estavam em falta, e por isso procurou-se levar as mães a incluírem óleo de fígado de bacalhau e suco de laranja na alimentação dos seus filhos.

Para descobrir a melhor maneira de convencê-las a adotar esse regime alimentar, experimentou-se dois tipos diferentes de instruções:

1- As mães pertencentes a um determinado grupo, foram levadas simplesmente a ouvir uma conferência de vinte minutos, proferida por um nutricionista.

2- As mães do outro grupo foram divididas em subgrupos de seis. Cada um desses subgrupos ouviu uma conferência de dez minutos, e depois disso, dispunham de mais dez minutos para discutir o que acabava de ser dito.

Constatou-se que somente 40% das mães que tinham ouvido a conferência de vinte minutos resolveram alimentar os filhos pela forma recomendada, enquanto que nos grupos que tiveram oportunidade de discutir o assunto, a adesão ao novo regime alimentar chegou a 90%.

Isso tem tudo a ver com a forma como conduzimos as equipes em determinadas tarefas no trabalho.

Devemos lembrar que antes de qualquer decisão tomada por uma equipe, existem opiniões diferentes e, portanto, conflitos.

Diferenças de interesse provocam disputas de poder em torno da importância dos diversos objetivos. Para evitar que isso aconteça, os debates devem ser conduzidos sistemática e metodicamente. Proponho alguns passos para a condução do processo:

1. O objetivo e os meios a serem utilizados devem ser estabelecidos com precisão.
2. Deve-se ter um consenso sobre os critérios a serem utilizados na avaliação das soluções.
3. Cada um deve ter consciência das diferenças de interesses, de concepções sobre o objetivo, e de critérios de avaliação.
4. Todas as informações disponíveis e relevantes para a solução do problema devem ser coletadas.
5. Uma vez escolhida a solução, devemos assegurar a disposição de cada um de empenhar-se pela decisão adotada.
Muitas vezes as verdadeiras dificuldades só começam depois da decisão, mais precisamente quando esta deve ser implantada. O resultado da experiência relativa à nutrição das crianças americanas permite formular mais uma regra muito importante. A convicção de que a decisão encontrada é correta, torna-se mais forte se as pessoas envolvidas tiverem oportunidade de participar pessoalmente do processo decisório, o que poderá acontecer, por exemplo, no interior de um grupo. As instruções partidas dos chamados "elementos autoritários" - especialistas, consultores, superiores hierárquicos - produzem uma motivação muito menos intensa que a força de convicção de um grupo.
Reflita sobre isso e você aumentará muito a eficiência de sua equipe.

A VERDADEIRA INDEPENDÊNCIA DO BRASIL

A VERDADEIRA INDEPENDÊNCIA DO BRASIL

Como fato histórico: em fevereiro de 1822, estourou na Bahia a guerra da Independência do Brasil. Sete meses depois, vendo que as lutas progrediam, Dom Pedro tomou a decisão de se pôr à frente do processo popular que acontecia nas terras baianas; combatentes de Pernambuco e outras regiões do Nordeste fizeram tudo para expulsar os portugueses. Essa luta com a grande participação social. Tendo a frente personalidades heróicas, famosas que viviam no anonimato e que morreram como: João das Botas, Visconde de Pirajá entre outros e mulheres no front como Maria Quitéria de Jesus Medeiros, na defesa da Barra de Paraguaçu, que se vestia de soldado do batalhão de voluntários do Príncipe e lutou em defesa do Brasil. A abadessa Joana Angélica que morreu na tentativa de impedir a entrada das tropas portuguesas no Convento da Lapa, onde havia alguns soldados brasileiros. Em suma, o Dois de Julho deve ser entendido como a verdadeira Independência do Brasil do jugo português e deve ser resgatado e valorizado como um importante marco na história, não só da Bahia, mas do Brasil.A Bahia foi o último foco da Independência. O significado do 7 de Setembro que aconteceu em 1822, só foi realmente concretizado no 2 de Julho de 1823 na Bahia, quando da indignação dos brasileiros em continuar sob o domínio de Portugal. A insatisfação contra a Junta Provisória do Governo da Bahia era geral. No Recôncavo, principalmente as cidades de Cachoeira, São Felix entre outras, por meio do Coronel Joaquim Pires de Carvalho reuniu todo seu armamento e tropas e entregou o comando ao General Pedro Labatut, que organizou todo seu exército em duas brigadas, iniciando os combates. Sob o comando geral do Cel. José Joaquim de Lima e Silva e com a força da Marinha Brasileira, os brasileiros avançaram sobre a cidade e o brigadeiro português, Ignácio Luiz Madeira de Mello, à frente das tropas portuguesas, se rendeu. O Exército Brasileiro consolidou o fim da ocupação portuguesa no Brasil.